Unser Beratungsansatz: VIABLE ORGANIZATION – 5 Schritte zu mehr Lebendigkeit.

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Unternehmen müssen heute gut aufgestellt sein, um erfolgreich zu sein. Das ist soweit nichts Neues. Neu ist jedoch das zunehmend dynamische Umfeld (VUCA), in dem Unternehmen agieren. Dynamik und der damit verbundene Innovations- und Wettbewerbsdruck werden in den nächsten Jahren weiter zunehmen. Darauf sollten wir uns vorbereiten. Dabei haben wir die Wahl: Wollen wir über den Wandel klagen oder ihn als Chance begreifen?

Seit 2001 begleiten wir Organisationen in strategischen, strukturellen und kulturellen Entwicklungsprozessen. Dabei steht eine Frage im Zentrum: „Wie kann unsere Organisation noch besser funktionieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben?“ Kurz gesagt geht es um die Lebensfähigkeit von Organisationen, um nichts Anderes.

Unser Beratungsansatz basiert auf einem systemischen Grundverständnis von Organisationen. Wir verstehen Organisationen als komplexe, sozio-technische Systeme. Wir versuchen tagtäglich, einen Beitrag zu leisten, damit sich Unternehmen hin zu mehr Agilität, Anpassungsfähigkeit, Lebendigkeit und schlussendlich mehr Erfolg entwickeln können.

In diesem Beitrag gehen wir auf 5 Handlungsfelder ein, die analysiert und gestaltet werden sollten, um Organisationen nachhaltig zu entwickeln.

VIABLE ORGANIZATION

Zuerst ein visueller Überblick:

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0 Umfeld und Kontext

Unternehmen müssen ihrem Umfeld einen Nutzen stiften, sonst werden sie über kurz oder lang überflüssig. Je dynamischer sich das gesellschaftliche, wirtschaftliche, technologische und ökologische Umfeld ändert, umso rascher und effektiver müssen Anpassungs- und Lernprozesse in Unternehmen erfolgen.

Wenn wir Umfeld und Kontext von Unternehmen mit der Metapher des Wetters vergleichen, so hat sich das Wetter in den letzten Jahrzehnten geändert. Treibende Kraft ist die informationelle Vernetzung und die damit verbundene digitale Transformation. Das Umfeld wird stürmischer und turbulenter. Wir können das „Wetter“ aber nicht ändern, wir können uns nur darauf einstellen. Und hierzu müssen wir es zu allererst gut und regelmäßig beobachten.

Mehr denn je müssen sich Unternehmen an „externen Referenzen“ ausrichten – konkret an den brennenden Problemen des Marktes. Diese Probleme gilt es, möglichst effektiv zu lösen. Wenn Unternehmen das nicht mehr leisten können, werden sie vom Markt nicht mehr gebraucht und folglich verschwinden.

Die neuen Umfeldbedingungen erfordern von Unternehmen und insbesondere den in der Verantwortung stehenden Führungskräften eine neue Offenheit, Neugierde und den viel zitierten „Blick über den Tellerrand“. Hochleistungsorganisationen in der Zukunft sind „open-minded“.

1 Vision und Sinn

Aus der externen Referenz von Unternehmen (= fokussierte Probleme) leitet sich ihr KERN ab. Unter Kern verstehen wir das normative Leitbild, die Vision und Mission und die damit verbundenen Werte und Prinzipien. Kurz gesagt: Das „WHY?“ des Unternehmens. Durch die konsequente Orientierung am Kern entsteht ein anziehendes und inspirierendes Sinn- und Identitätsangebot für die Anspruchsgruppen einer Organisation (= Mitarbeiter/innen, Partner, Kunden, Investoren etc.).

Unternehmen müssen diesen Kern immer wieder ins Bewusstsein rufen, ihn quasi frei legen und unter Einbindung der Anspruchsgruppen einer Organisation – speziell mit den Führungskräften und Mitarbeiter/innen – daran arbeiten. Die Essenz, sprich der ursprüngliche Sinn und Zweck von Unternehmen, wird sich dabei über die Jahre hinweg kaum verändern. Sehr wohl aber werden sich Strategien, Produkte und konkretes Tun ändern müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

2 Führung und Strategie

Führung ist in Organisationen eine Funktion, deren Hauptaufgabe es ist, die (Über)Lebensfähigkeit der Organisation zu ermöglichen. Grundsätzlich kann jedes Mitglied einer Organisation Führung übernehmen. Die Hauptverantwortung für die normative und strategische Führung eines Unternehmens liegt bei den Inhabern (bzw. deren Vertreter/innen) und den Führungskräften.

Führung bedeutet vor allem, an der Organisation zu arbeiten. Führung hat die Verantwortung, einen strategischen und strukturellen Rahmen zu schaffen, in dem Menschen und Teams ihre Potenziale entfalten und Leistung bringen können und wollen. Führung muss heutzutage vor allem genug Zeit haben, das Unternehmensumfeld und das Unternehmen zu beobachten, daraus die richtigen Entscheidungen abzuleiten und mit anschlussfähiger Kommunikation Aufmerksamkeit zu fokussieren.

Strategie bedeutet in dem Zusammenhang, der Organisation Richtung und Orientierung zu geben. Dabei gilt es mehr denn je, Wichtiges von weniger Wichtigem zu unterscheiden. Strategisches Denken muss immer im Neuen, im Unbekannten beginnen. Denn dort liegen die künftigen Erfolgspotenziale einer Organisation.

Aus der sinnstiftenden Vision und der damit verbundenen Strategie zieht Führung ihre Führungsenergie und -kraft, um sich mit der Organisation anzulegen. Denn das ist notwendig, um die überlebensnotwendigen neuen Impulse ins System zu bringen. Führung muss führen!

3 Organisation und Managementsysteme

Die höchste Form der Organisation ist die Selbstorganisation. Diese Erkenntnis hat sich leider noch nicht in vielen Unternehmen und Führungsetagen durchgesetzt. Noch immer orientieren sich die meisten Manager/innen und Bildungseinrichtungen an den Organisations- und Führungskonzepten des 20. Jahrhunderts: Funktional-hierarchische Aufbau- und Ablauforganisation, Prozessmanagement, Qualitätsmanagement, Innovationsmanagement, Projektmanagement. Diese Konzepte sind nicht schlecht, aber sie müssen für das digitale, vernetzte Zeitalter neu gedacht und interpretiert werden.

Moderne Organisationsdesigns und Managementsysteme sind konsequent auf die gestiegene Komplexität des Umfeldes ausgerichtet: Mehr Transparenz, mehr Dezentralisierung, mehr Mitverantwortung, mehr Vernetzung, mehr Partizipation und mehr Agilität.

Im 21. Jahrhundert gibt es „das richtige Organisationsmodell“ im Sinne von Best Practices nicht mehr. Die Vielzahl der publizierten und diskutierten Konzepte wird hoch sein (Holacracy, Agile Organiziation, Dynamikrobuste Organisation, Teal Organization, Responsive Organization, Adaptive Organization, next:land, Unternehmensdemokratie etc. pp.)

Jedes Unternehmen ist gefordert, eine funktionierende Unternehmensorganisation zu finden und zu gestalten. Profundes Wissen relevanter Theorie (insbes. Systemtheorie und Managementkybernetik) wird in diesem Zusammenhang zu einem essenziellen Erfolgsfaktor. Denn in der Theorie sind die Prinzipien und Wirkmechanismen komplexer Systeme beschrieben, nicht aber Erfolgsrezepte im Sinne konkreter Anleitungen.

Die Gestaltung und Weiterentwicklung der Organisation wird zu einer permanenten Managementaufgabe – vergleichbar mit dem regelmäßigen Trainieren des „Organisationsmuskels“.

4 Menschen und Zusammenarbeit

Es braucht Unternehmen und Institutionen, weil es Herausforderungen in der Welt gibt, die nur durch kooperativ bewältigt werden können. Folglich entsteht in Organisationen dort Wert für den Markt, wo Menschen gut zusammen arbeiten. In ihrer Fähigkeit zur Kooperation unterscheiden sich Menschen von anderen Lebensformen. Die menschliche Natur ist kooperativ.

In den letzten Jahrzehnten ist uns in vielen Organisationen ein fundamentaler Denkfehler unterlaufen: Wir haben das Wettbewerbsprinzip immer stärker zur Maxime des Denkens und Handelns erhoben. Dadurch ist in Unternehmen ein rauher Wind eingezogen. Im Vordergrund standen das Erreichen von Verkaufs-, Umsatz-, Ertrags- und Wachstumszielen, und damit verbunden der Sieg gegen den Mitbewerb.

Die Metapher eines erfolgreichen Sportteams soll den Gedanken verdeutlichen: Wettbewerbsorientierung nach außen, bedingungslose Kooperationsorientierung nach innen. Wer nicht kooperiert, der fliegt.

Gute Kooperation muss nicht zwingend harmonisch verlaufen. Gute Kooperation zeichnet sich in einer komplexen, zunehmend widersprüchlichen Welt vor allem dadurch aus, dass sich die besten Ideen durchsetzen, um das jeweilige Problem zu lösen. Hierfür ist es wichtig, eine konstruktive Streitkultur im Unternehmen zu etablieren.

Moderne Informationstechnologie stellt in diesem Zusammenhang eine große Chance für Unternehmen dar. Mit den richtigen Business und Collaboration Tools können stabile Prozesse und Workflows automatisiert und optimiert werden, um den Fokus der Zusammenarbeit auf jene Aufgaben zu legen, die gemeinsamer Kreativität und Kollaboration bedürfen.

5 Marketing und Wachstum

Auch die beste Organisation kann nur überleben, wenn sie verkauft. Effektive und aktive Marktkommunikation und -bearbeitung wird auch weiterhin von entscheidender Bedeutung sein, um Erfolg und Lebensfähigkeit zu gewährleisten. Es liegt auf der Hand, dass diese Aufgabe angesichts der immer komplexeren Medien- und Kommunikationswelten viel schwieriger geworden ist.

In diesem Handlungsfeld gilt es vor allem, mit Widersprüchen und Polaritäten gut umzugehen. Analog <> digital. Lokal <> International. Schnell <> Langsam. Push <> Pull. Ähnlich wie in einem guten Gespräch zwischen Menschen: Man kann es nicht planen, aber man spürt, wenn es im gemeinsamen Austausch entsteht.

Fazit

Wir bei HGN glauben an „gute Unternehmen„. Wir glauben daran, dass auf Dauer vor allem gute Unternehmen überleben werden. Und das ist richtig so. Denn Menschen sollten ein Recht darauf haben, in guten Organisationen zu arbeiten und sich zu entwickeln.

So, wie die Familie häufig als Keimzelle der Gesellschaft bezeichnet wird, sind gute Unternehmen die Grundlage einer nachhaltigen, zukunftsfähigen Wirtschaft. Die VIABLE ORGANIZATION bietet in diesem Zusammenhang einen konzeptionellen Rahmen, um Organisation ganzheitlich zu denken und zu gestalten.

Stefan Hagen

 

 

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