Organisationsmuskel trainieren: 5 Ansatzpunkte zur organisationalen Fitness.

Das wirtschaftliche und gesellschaftliche Umfeld von Unternehmen verändert sich rasch und grundlegend – tiefgreifende Transformationsprozesse sind im Gange. Soweit keine neue Erkenntnis. Eines ist klar: Unternehmen müssen gerüstet sein, um mit der zunehmenden Dynamik, Komplexität und Marktintensität erfolgreich umzugehen. Sonst werden sie vom Markt verschwinden.

Aktuell wird viel über Veränderung und Wandel geschrieben und gesprochen. Das ist notwendig, um die verschiedenen Aspekte des Wandels besser zu verstehen und möglichst fakten- und datenbasiert relevante Entwicklungen zu analysieren. Immer häufiger verlieren wir uns aber in nutzlosem Geschwafel – jede/r Diskussionsteilnehmer/in meint, eine noch bessere Idee zu haben.

Damit in Organisationen strategische, strukturelle und kulturelle Veränderungen passieren, muss man etwas MACHEN. Nur durch neues Tun können sich Organisationen weiter entwickeln und verbessern.

Wir vergleichen Unternehmensentwicklung mit einem Organisationsmuskel, der bewusst trainiert werden muss. Warum diese Metapher?

  • Organisationen sind vergleichbar mit einem lebendigen Organismus.
  • Ein Organismus wird ausschließlich durch gezieltes Training stärker und widerstandsfähiger.
  • Regelmäßiges Training erfordert, vor allem am Beginn, Überwindung, Anstrengung und Konsequenz.
  • Muskeln wachsen einzig und allein durch TUN, nicht durch Reden und Konzepte schreiben.
  • Es braucht einen regelmäßigen Trainingsrhythmus, der mit der Zeit eine Selbstverständlichkeit für die Organisation darstellt.
  • Je stärker der Organisationsmuskel, umso wettbewerbs- und anpassungsfähiger ist ein Unternehmen.

Übrigens: Der Begriff Training wird in der Praxis häufiger für den Faktor Mensch (= Personalentwicklung) verwendet. Wir verwenden ihn in diesem Zusammenhang für den Faktor Organisation (= Organisationsentwicklung). Selbstverständlich bringen erfolgreiche, dynamikrobuste Unternehmen die Faktoren Mensch <> Organisation in Einklang.

5 Ansatzpunkte zur organisationalen Fitness

Wir stellen häufig fest, dass das Thema Organisation auf der Prioritätenliste von Führungskräften eine untergeordnete Rolle spielt. Das halten wir für einen großen Fehler. Denn durch ein bewusstes Lenken, Gestalten und Entwickeln des strategischen, strukturellen und kulturellen Rahmens (= St. Galler Managementverständnis) wird Zusammenarbeit in Unternehmen organisiert. Nicht erst seit Reinhard Sprenger wissen wir:

Führungsaufgabe #1 = Zusammenarbeit organisieren.

Fünf konkrete Ansatzpunkte, wie die organisationale Fitness in Unternehmen gesteigert werden kann:

  1. Probleme: Der Problembegriff ist in vielen Unternehmen praktisch verschwunden. Wenn, dann dürfen wir Probleme maximal als „Herausforderungen“ bezeichnen. Das birgt eine Gefahr. Denn Unternehmen sind dazu da, Probleme des Marktes zu lösen! Dynamikrobuste Unternehmen richten sich konsequent an den Problemen des Marktes (= externe Referenz) aus. Möglichst viele Mitglieder der Organisation sollen die Probleme des Marktes sehen, spüren und sich an den wertschöpfenden Prozessen beteiligen. Alle Pseudo-Probleme werden weggelassen.
  2. Geisteshaltung: Egal, wie schwierig eine Situation auch ist – wir haben immer die Wahl: Wir können uns über darüber beklagen oder das Thema konstruktiv und positiv angehen. Sportler/innen oder Sportteams entscheiden sich konsequent für letzteres. Organisationale Fitness entsteht nur, wenn eine „winning culture“ von der Führung vorgelebt wird.
  3. Zusammenarbeit: Die leistungsfähigsten Unternehmen stellen interdisziplinäre Teams zusammen, die komplexe Aufgabenstellungen gemeinsam lösen. Gleichzeitig achten sie aber darauf, individuelles Talent nicht zu nivellieren, sondern dieses gezielt zu nutzen. Vergleichbar mit einem Sportteam, das eine gute Balance zwischen Einheit und Individualität wahrt.
  4. Struktur: Die Struktur des Unternehmens ist vergleichbar mit der Ausstattung und Gestaltung des Trainingsraumes. Es werden die richtigen Fitnessgeräte in der richtigen Reihenfolge angeordnet. Auch hier gilt, dass ein gesundes Maß zwischen Struktur und Freiheit gefunden werden muss. IT Systeme zur Lenkung und Unterstützung von Prozessen sind in diesem Zusammenhang von zunehmender Bedeutung. Durch den gezielten Einsatz können Informationen transparent zur Verfügung gestellt, Prioritäten und Standards effektiv kommuniziert und Leistungserstellungsprozesse gezielt unterstützt werden.
  5. Führung: Moderne Führung muss vor allem drei Dinge sehr gut beherrschen: Beobachten, Wahrnehmung durch Kommunikation fokussieren und Entscheidungen treffen – vergleichbar mit einem guten Coach eines Sportteams. Diese Form der Führung beherrscht vor allem den Wechsel von Prozessmustern
    • offen <> geschlossen
    • demokratisch <> hierarchisch
    • bottom up <> top down
    • unterstützen <> steuern

Fazit

Organisationen werden nur durch bewusstes TUN stärker und wettbewerbsfähiger. Dies sollte auch der Anspruch sein: Immer besser, innovativer, konsequenter. Oder wie es Oli Kahn einmal ausgedrückt hat: „Weiter, immer weiter…“

Wir müssen endlich aufhören, Wirtschaft als etwas Romantisches anzusehen, bei der es in erster Linie um Menschen geht. In der Wirtschaft geht es nicht um Menschen – denn Wirtschaft ist moralisch dicht (vgl. Gerhard Wohland). Es geht in der Wirtschaft darum, Marktprobleme möglichst gut zu lösen.

NATÜRLICH muss unser Anspruch sein, wirtschaftliche Handeln in Einklang mit sozialen und ökologischen Werten zu bringen. Wir dürfen nur niemals vergessen: Im System Wirtschaft werden nur jene Unternehmen überleben, die Probleme ihrer Umgebung wirkungsvoll und innovativ lösen: Die starken, leistungsorientierten und anpassungsfähigen Unternehmen.

Wenn wir uns auf das innovative Beheben von Marktproblemen konzentrieren, versetzen wir Unternehmen erst in die Lage, sichere und gute Arbeitsplätze für Menschen anbieten zu können. Die umgekehrte Logik ist ein Denkfehler.

Stefan Hagen

 

 

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