Führung mit Herz, Kopf und Hand

By 17. Mai 2014Führung, Wandel
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„Führung“ ist in sozialen Systemen eine überlebenswichtige Funktion. Gleichzeitig stellen wir fest, dass Menschen, die Führungsverantwortung übernehmen, immer häufiger überfordert und erschöpft sind und folglich nicht im Sinne des Ganzen handeln.

Mein bislang wichtigster Lehrer in systemischer Führung war Kambiz Poostchi. Er verbindet die Erkenntnisse der Systemtheorie mit handfester, systemischer Praxis. Noch nie habe ich die Dinge, die ich tagtäglich in Unternehmen, Organisationen und auch in meinem privaten Umfeld erlebe, in ähnlicher Klarheit aufgezeigt und erklärt bekommen. Dafür danke ich Dir, Kambiz.

Im folgenden Blogbeitrag übertrage ich die drei systemischen Leitprinzipien Zugehörigkeit, Achtsamkeit und Ordnung auf das Thema „Führung in Organisationen“. Damit folge ich dem Aufruf des von mir sehr geschätzten Führungskräftetrainers Dr. Bernd Geropp, der zu einer so genannten Blog-Parade aufgerufen hat, in der er nach den wichtigsten 3 Führungsprinzipien fragt. Meine Antwort lautet: Führung mit Herz, Kopf und Hand.

Führung mit Herz – Zugehörigkeit

Das erste der drei systemischen Leitprinzipien lautet „Zugehörigkeit“. Führungskräfte haben die Verantwortung, in Projektgruppen, Abteilungen und im gesamten Unternehmen Voraussetzungen zu schaffen, dass Menschen zugehörig sind, folglich ihren Platz im System finden und ihr Potenzial einbringen und entwickeln können. Alles, was das Recht auf Zugehörigkeit verhindert oder gefährdet, ist von Führungskräften aufzudecken und zu unterbinden. Praktisch bedeutet dies, dass jegliche Tendenzen von Ausgrenzung, Diskriminierung oder gar Mobbing thematisiert und bearbeitet werden müssen.

Führungskräfte können sich in diesem Zusammenhang an folgenden Sub-Prinzipien orientieren (vgl. Poostchi 2013, S. 85ff):

  • Menschenwürde
  • Gleichwertigkeit
  • Sinn und Zweck
  • Identität und Einheit
  • Wertschätzung
  • Vertrauen

Die Fähigkeiten, die Führungskräfte im Zusammenhang mit dem Zugehörigkeitsprinzip entwickeln müssen, werden häufig als soziale oder emotionale Kompetenzen beschrieben.

 

Führung mit Kopf – Achtsamkeit

Das zweite systemische Leitprinzip lautet „Achtsamkeit“. Achtsamkeit hat mit der Fähigkeit zu tun, sich selbst sein Umfeld zu (er)kennen und tagtäglich neu kennen zu lernen. Nur so kann Innovation und Entwicklung stattfinden.

Auch hat Achtsamkeit mit dem Prinzip der „Nicht-Leugnung“ zu tun. Genau hier haben wir vor allem in hierarchischen Systemen häufig ein großes Problem. Denn wenn Fehler, Fehlentwicklungen oder Blockaden nicht offen angesprochen werden, wird Lernen und Entwicklung im Keim erstickt.

Führungskräfte können sich in dem Zusammenhang an folgenden Sub-Prinzipien orientieren  (vgl. Poostchi 2013, S. 96ff)

  • Lernen und forschen
  • Information und Wissen
  • Reflexion und Weisheit
  • Ehrlichkeit und Wahrhaftigkeit
  • Transparenz und Offenheit
  • Innovation

In diesem Zusammenhang gefällt mir persönlich die Formulierung „open mindset“. Denn Führungskräfte benötigen eine offene, konstruktive und aufgeklärte Haltung, um Lernen auf unterschiedlichen Ebenen – vor allem auch bei sich selbst – möglich zu machen. Dies beginnt mit Selbsterkenntnis und der darauf aufbauenden Kompetenz, sich selbst führen zu können.

 

Führung mit Hand – Ordnung

Das dritte systemische Leitprinzip lautet „Ordnung“. Dies bedeutet in systemisch orientierter Führung vor allem, dass Leistung erkannt, gefördert und anerkannt wird. Wichtig ist aber das Bewusstsein, dass sich Leistung und Wertschöpfung in Organisationen am „Bedarf im übergeordneten System“ orientieren müssen. Nur so leisten Unternehmen einen „echten, wichtigen Beitrag“, der notwendig ist, um starke, kraftvolle Visionen zu entwickeln, an denen sich Menschen orientieren können. Nur so kann nämlich das entstehen, was wir gemeinhin als „Sinn“ verstehen.

Sub-Prinzipien von Ordnung sind  (vgl. Poostchi 2013, S. 100ff):

  • Systemische Führung
  • Gerechtigkeit und Fairness
  • Initiative und Exzellenz
  • Entscheidung und Verantwortung
  • Leistungsanerkennung
  • Ausgleich von Geben und Nehmen

Wenn man Führungsaufgaben und -rollen durch die „systemische Brille“ betrachtet, erscheint die Differenzierung von Führung und Management sehr hilfreich zu sein. Denn Management konzentriert sich vor allem auf die innere Ordnung von Systemen und deren Systemstabilität. Führung ist hingegen jene Funktion, die das Systemumfeld im Blickfeld hat und sicher stellt, dass soziale Systeme und deren Mitglieder im Sinne des Ganzen handeln.

 

Fazit: Führung in einer komplexen Welt

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© Kambiz Poostchi, 2013

Der Führungsalltag ist – im wahrsten Sinn des Wortes – spannend geworden. Auch deshalb, weil wir gesellschaftlich und wirtschaftlich in einer der größten Transformationsphasen leben, die die Menschheit jemals erlebt hat. Der Soziologe Prof. Dirk Baecker bezeichnet dies als Übergang in die „Vernetzte Gesellschaft“.

Dies halte ich deshalb für wesentlich, weil damit die Herausforderungen, die an Organisationen, die Menschen und vor allem auch an Führungskräfte gestellt werden, stark gestiegen sind. Wenn wir akzeptieren, dass Führung in sozialen Systemen im Zusammenhang mit der langfristigen Überlebensfähigkeit eine Schlüsselfunktion darstellt, dann ist die logische Konsequenz, dass wir unser Führungsverständnis rasch und nachhaltig entwickeln müssen. Hierzu ist häufig auch der viel zitierte Paradigmenwechsel notwendig, denn mit einem mechanistischen Bild von Organisationen und Menschen kommen wir an dieser Stelle nicht weiter.

In einer komplexen Welt sind Unsicherheiten, Spannungen und Widersprüche alltägliche Phänomene. In Bezug auf die zuvor skizzierten System- und Führungsprinzipien bedeutet dies, dass sich auch die Prinzipien widersprechen können. Denn im „echten Leben“ muss stets ein situativer Ausgleich zwischen den Prinzipien erfolgen. In der einen Situation muss z.B. eine bewusste Konzentration auf Zugehörigkeit gelegt werden. Dann wiederum sind rasche, auch radikale Entscheidungen im Sinne der Ordnung notwendig, was in diesem Moment zu Lasten der Achtsamkeit und vielleicht auch der Zugehörigkeit gehen kann.

Ein abschließender Gedanke noch: Wir sollten schlechte oder sogar menschenverachtende Führung in Organisationen nicht mehr akzeptieren. Es ist die Zeit gekommen, in der wir mit Mittelmäßigkeit – insbesondere in Führungsfragen – nicht mehr weiter kommen. Führungskräfte, die sich dieser Entwicklung und dem damit verbundenen Lernprozess partout nicht stellen wollen, sollten ihre Rolle an andere abgeben (müssen).

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